Raphaël de Vittoris : décrypter les crises pour mieux les anticiper et les transformer

Manager dans un monde d’incertitude permanente

Pandémies, crises économiques, cyberattaques, tensions sociales, bouleversements environnementaux… Les organisations évoluent désormais dans un environnement marqué par l’incertitude permanente. Comment anticiper les risques ? Comment structurer une réponse efficace quand tout bascule ? Et surtout, comment transformer ces moments de rupture en opportunités d’apprentissage collectif ?

À Clermont School of Business, Raphaël de Vittoris consacre ses travaux de recherche et ses enseignements à ces questions stratégiques. À la croisée du management, de la gestion des risques et de la gouvernance des organisations, il analyse les mécanismes invisibles qui structurent les crises et les réponses qu’elles suscitent. Ses prises de parole dans des médias tels que The Conversation ou VeilleMag contribuent à rendre ces enjeux accessibles au plus grand nombre.

Dans cette interview, il répond à cinq questions, essentielles pour mieux comprendre sa vision des crises, ses travaux de recherche et leur impact concret sur les organisations et la formation des futurs managers.

1. On parle beaucoup de “crise”, mais sait-on vraiment de quoi il s’agit ? Comment définissez-vous une crise dans vos travaux de recherche ?

La définition du phénomène de crise est un élément essentiel car il peut faire varier notre interprétation des événements et ainsi de toute l’approche scientifique associée. Pour faire simple, trois approches majeures se sont succédé :

• l’approche « événementielle » où la crise est considérée uniquement à travers ses manifestations extérieures (morts, blessés, coûts, conséquences juridiques, perte de réputation, etc.),
• l’approche « processuelle » où la crise est considérée comme une cascade de défaillances prévisibles et anticipables dans un système qu’on peut décomposer à la plus petite maille possible (celui du composant). Ainsi, en étudiant la probabilité des défaillances et leur propension à en générer d’autres, on pourrait identifier, dans les systèmes, sur quels sujets travailler et ainsi éviter toute crise,
• l’approche « complexe » où la crise est considérée comme résultant de l’impact d’une dynamique non linéaire (aléatoire) sur des systèmes complexes (nations, industries, entreprises, etc.). Cette dernière conception, dans laquelle je m’aligne, interdit toute conception probabiliste (cf. approche processuelle) et conséquentielle (cf. approche événementielle). Elle oblige à préparer l’organisation à affronter n’importe quoi.

2. Pourquoi est-il si difficile pour les organisations d’anticiper les crises, alors même que les signaux faibles existent souvent en amont ?

Le concept de signal faible, proposé par Ansoff dans les années 1970 ne me convainc guère, je dois l’avouer. Comme expliqué dans la question précédente, ma considération « complexe » du phénomène de crise m’amène à concevoir des systèmes dont les leviers d’influence multiples et les dynamiques dans lesquelles ils évoluent, sont susceptibles de rendre les éléments instables et non prévisibles. Ainsi, les situations ne se répètent jamais. Personne ne peut embrasser l’intégralité du réel et savoir, à diverses échelles en même temps, quels paramètres exerceront quelles influences sur quels autres.

La montée du prix du carburant (atteignant 1,60 €) fut considérée comme élément déclencheur du phénomène des Gilets Jaunes. De nombreux experts académiques, de cabinets de consulting et de plateaux TV, ont considéré ce prix du litre d’essence comme un (si ce n’est LE) « signal faible » des crises sociales à venir. Or, aujourd’hui le prix du carburant a dépassé à diverses reprises les 2 €/L et rien ne s’est passé. Pourtant, ce paramètre est encore considéré comme révélateur du climat de tension populaire. Le signal faible est d’abord une focalisation biaisée sur le dernier élément marquant précédant une crise passée, c’est d’ailleurs pour cela qu’on ne les identifie qu’après-coup. On trouvera toujours des signaux faibles semblant annoncer n’importe quel événement.

Selon moi, l’idée n’est pas d’anticiper les crises en temps de paix, mais de préparer l’organisation à affronter n’importe quoi, à survivre à tout, à ne jamais être victime ni de sidération ni de panique. Ce sera en “temps de crise” qu’une anticipation sera nécessaire, mais non pas via des signaux faibles, mais plutôt via l’imagination et la suspicion afin de développer une approche basée sur un présupposé de « loi de Murphy » : tout ce qui peut empirer empirera. Voici une approche anticipatrice qui me convainc et que j’ai cultivé lorsque j’avais la charge de cellules de crise.

3. Comment vos recherches sortent-elles du cadre académique pour devenir des leviers d’action concrets dans les entreprises ? En quoi constituent-elles une boîte à outils stratégique pour les décideurs confrontés à l’incertitude ?

Mes travaux ont jusque-là été basés sur une approche de « recherche-intervention », ce qui signifie que mes recherches se faisaient directement au sein des organisations, au sein des cellules de crise, collectant et analysant directement sur le terrain, et participant même aux situations. J’ai eu la chance d’être gestionnaire de crise durant près de 15 ans, j’ai donc, dans mes dernières années de pratique, étudié directement la réalité de mon champ.

Une de mes motivations étant de compléter ou de mettre à jour certaines méthodologies ou certaines approches que je considérais trop pauvres, limitées et même caricaturales. Mes travaux ont, à l’origine, été amorcés pour répondre aux questions que le praticien que j’étais se posait et auxquelles il était confronté.

Ayant d’abord naturellement abordé les éléments organisationnels de la gestion de crise, peu à peu, je tente d’y inclure les aspects techniques et psychologiques afin de développer une approche holistique de cette jeune discipline. Je suis d’ailleurs en train d’ouvrir mes travaux à l’aspect géopolitique pour continuer vers cet objectif de complétude répondant toujours plus pertinemment aux questions des organisations qui aujourd’hui sont très souvent inquiètes quant à leur survie à moyen terme.

4. Comment intégrez-vous ces enjeux de gestion des risques et de transformation des crises dans vos enseignements à Clermont School of Business ?

Je mise d’abord sur le partage d’expériences, de ressentis et d’émotions en toute transparence, avec les étudiants dans le but de leur apporter des éléments authentiques. Si cette authenticité est fondamentale pour démystifier le sujet, je mise sur la mise en situation. La simulation de crise est incontournable pour ressentir le caractère incertain, ambigu et anxiogène des situations de crise.

Si les contraintes d’agenda n’ont pas permis la mise en place de simulations durant le 2e semestre de cette année académique, je compte bien rendre ces dernières systématiques lors de tout enseignement portant sur la crise. J’ai pu toutefois mettre en situation rapide des groupes d’étudiants afin d’illustrer les différentes approches de négociation de crise ou de communication de crise. Je ne connais pas d’approche pédagogique plus pertinente, fidèle et ludique. Je n’accorde, généralement, que peu de crédit aux études de cas qui sont fixes, souvent très (trop ?) simplistes et parfois peu adaptées à une analyse multi-échelle. La simulation, elle, offre une lecture non seulement théorique et pratique mais aussi psychologique et relationnelle qui n’est pas accessibles à la seule analyse de documents aussi nombreux et fournis soient-ils.

5. Finalement, peut-on considérer qu’une crise est aussi une opportunité ? Quelles compétences les futurs managers doivent-ils développer pour évoluer dans un monde devenu structurellement instable ?

Sur la base de mon approche complexe évoquée plus tôt, si une crise demeure la manifestation d’un système complexe frappé par une dynamique non-linéaire (associant donc l’imprévisibilité de direction de la dynamique à l’imprévisibilité de réaction du système) alors la turbulence générée propose des bouleversements exploitables. Il s’agit bien évidemment d’être d’abord en position favorable dans ce bouleversement (mais cela peut se provoquer dans une certaine mesure) puis d’avoir la créativité et la témérité de saisir l’occasion alors même que le contexte demeure volatile, ambigu et incertain. On ne demandera pas aux blessés et aux ruinés d’un tremblement de terre de tirer profit de ces tragédies, cependant, à l’échelle des organisations (qu’elles soient publiques ou privées), tout bouleversement majeur peut aussi bien suggérer frustration, lassitude ou résignation. Mais il peut, selon l’état d’esprit de cette dernière, susciter la combativité, la créativité et l’opportunisme.

L’existence étant faite de drames et de tragédies semblant frapper de manière aveugle, on peut considérer notre parcours comme une fatalité ou bien comme des propositions de changements et d’ajustements. Malheureusement, l’entrepreneuriat envisagé comme un opportunisme positif est trop peu enseigné dans les systèmes éducatifs… fort heureusement, il l’est à la Clermont School of Business !

Zoom sur le cycle de conférences : La jeune génération : nouveaux codes, nouveaux repères

Face aux profondes mutations sociétales qui traversent l’enseignement supérieur et le monde du travail, Clermont School of Business a lancé un cycle de trois conférences consacrées à la compréhension des jeunes générations. La conférence consacrée à la gestion des situations d’incompréhension dans l’enseignement supérieur aura lieu le mardi 28 avril, à 14 h 00, et sera animée par Raphaël De Vittoris.